招聘新一代紧抓细分市场

　进入市场早未必就能抓住先机，当这个市场的游戏规则发生变化时，即便是中国最早的招聘网站中华英才网，在上市无望和持续亏损后，也不得不面对被出售的命运。

　　从2012年11月起，中华英才网被大股东全球最大的网络招聘公司Monster公开寻求出售。2013年初，爱尔兰尚龙集团宣布已经与Monster公司签订收购协议，将Monster在中国的子公司中华英才网纳入尚龙集团在中国的子公司My job(我的工作网)。被出售前，中华英才网裁掉了50%左右的员工，而剩下的200多名员工发起了与管理层的谈判，他们要求被以同等的离职补偿裁掉。

　　从2005年以5000万美元获得40%的股份开始，直到2008年投入1.74亿美元获得最后的55%股份，Monster拥有了中华英才网全部的股份和控制权。而在此之后，它在运营、产品、市场方面的错误，加上社交媒体的冲击也是导致中华英才网连续亏损和如今被出售的主要原因。

　　“我从中华英才网的事情里学会的道理就是创始人和管理团队稳定对公司来说太重要了。”猎聘网CEO戴科彬说，猎聘网是一家将猎头、企业、中高端求职者直接对接的新型招聘网站。中华英才网创始人张杰贤从1997年创立公司之后，在2004年就离职成为中华英才网的股东，不参与直接管理。而如今张杰贤已经是另一家招聘网站“全职招聘网”的主要负责人。而从2008年Monster成为中华英才网大股东开始，创始团队全部退出，CEO也由Monster指派。

　　而在2012年，中华英才网的系统升级给网站带来了严重的打击。这家公司的系统此前已经进行过两次改变，但是收效甚微。2012年7月中华英才网进行的一次系统升级，完全采用了Monster美国系统的模式，它宣称引入了Monster领先的语义搜索、云计算以及行为定向等三大核心技术。但最终的结果是在界面、数据、操作方式等多个领域，用户都不买账。甚至连字体—照搬的英文字体并不适合显示中文，都让用户感觉非常别扭。

　　“招聘网站这一块，客户看重的是付了钱不看广告效应，而是结果效应，有没有招聘到合适的人，中华英才网是用了一套国外的产品来做，国外的管理者对这一块市场的理解是有问题的。”戴科彬说。

　　根据张杰贤事后对媒体的表述，在获得中华英才网全部股权之后的几年，Monster多次打算出售中华英才网，他也曾经考虑接手。对于现状，他认为Monster对中国市场不够重视和对中华英才网不信任的态度是导致中华英才网用户流失的主要原因，并且Monster没有认识到这家公司最重要的三大资产是：品牌、员工和数据库。而对于在2012年7月的改版，他的评价是“自杀行为”。

　　中华英才网的困境其实也暴露了传统招聘网站如今面对的转型挑战。内地在线招聘行业多年来始终保持着三大网站同质化竞争的格局。只不过“前程无忧”在2004年成功上市并一直保持盈利，智联招聘到2011年也实现了盈利。

　　相比和中华英才网一样出现过人事动荡问题的智联招聘，前程无忧的创始人和管理团队始终保持稳定。招聘广告投放从线下到线上转移，几家招聘网站自身的推广形象广告、公司的业务广告也逐渐转移到线上。

　　“这两年我看前程无忧始终在不断地变化，他们想做全方位的人力资源提供商，开了培训、派遣、猎头等服务。”戴科彬说。智联招聘的CEO郭胜曾对媒体表示招聘行业野蛮生长的时代已经过去了。他们的竞争已经从传统的烧钱打广告模式中摆脱出来，与其花巨资投放广告，还不如把钱花在刀刃上开发新技术和新产品。

　　但是对传统的招聘网站来说，早期奠定的“大而全”基础决定了它们在短期内还不可能改变自己的经营模式。并且，社交网站对在线招聘的冲击越来越明显。根据美国人力资源服务机构Kelly Services2013年发布的《全球雇员指数调研》，在美国，2012年利用社交媒体招聘的雇主占89%，55%的雇主将在社交媒体招聘上加大投入。而在中国，有21%的雇员通过社交网络找工作。

　　就算是Monster，它的日子也并不好过。这家公司已经在全球范围内收缩业务，宣布退出巴西、墨西哥和土耳其市场。根据2月初Monster对外发布的2012年第四季度财报，Monster第四季度营收为2.11亿美元，比2011年同期下滑10%，净亏损7300万美元。财报发布后Monster股价下跌14%，目前市值为6.37亿美元。

　　商务社交网站LinkedIn是最典型的代表，这个比Monster年轻许多的公司如今市值超过160亿美元，根据LinkedIn刚刚发布的2012年第四季度财报，LinkedIn第四季度收入超过3亿美元，同比增长81%，净利润1150万美元，同比增长68%。

　　还有Facebook，2012年11月，拥有10亿注册用户的Facebook宣布推出一款求职应用，多年来就像一个在线职位信息发布者的Monster如今只是5家与Facebook签订合作的公司之一。曾经号称是全球最大的在线招聘网站Monster如今也要依赖像Facebook这样的社交网络平台寻求转型。

　　效率低正是传统招聘网站的主要问题。传统的招聘网站由于盈利模式靠广告和企业付费，真正服务的对象其实是企业。三大招聘网站首页上更多的是企业的形象广告，而非真正的招聘信息。

　　“传统招聘网站是站在企业那一边的，用户很难客观了解一家公司，”如今拥有500万注册用户的招聘社区分智网联合创始人姚志成说，“它们根本性的问题在于用户不能很好的找到公司的信息。招聘最重要的是真实和及时。”

　　而传统的三大招聘网站，存在严重的同质化竞争，即便注册用户数量庞大，但用户更新简历的活跃程度并没有受到重视。

　　分智网的做法是把招聘和用户信息结合起来，要求用户必须贡献内容才能看到其他人分享的求职信息。相比猎聘网针对中高端人群的定位，分智网的注册用户中有1/3是学生，也就是对其他人分享的求职信息依赖程度较高的人群。

　　为了解决有效性的问题，分智网在成立之初设立了一些“门槛”，例如要求企业必须对用户提交的简历做标记，“标记有用或者没用，以避免有些企业发了招聘信息但是不招人，这样也可以帮用户获得比较好的反馈。”

　　但是分智网的问题在于很难留住用户，早期的流量主要来自从前程无忧导入的企业简介，它和传统招聘网站最大的不同恐怕就是活跃用户不少，但是对企业端付费用户的吸引力太小了。

　　戴科彬也希望他的猎聘网能抓住细分市场。2006年戴科彬从宝洁离职，此前他的职位是宝洁公司市场部大中华区品牌经理，辞职后他觉得没有平台能满足他了解外面职业机会的需求，“我和之前的老板在LinkedIn上保持联系，我在想中国的职业经理人是否也可以有这样的平台，在找工作的时候是对自己有帮助的。”戴科彬说。

　　后来他发现想做中国的LinkedIn很难，因为“找不到很好的点让用户持续来，也很难找到盈利模式。”因为用户付费的模式在国内用户没有付费习惯的环境下很难成长起来。不过猎头的存在证明在招聘行业中以结果为导向的企业是愿意为招聘高端人才付费的，“我们对注册用户是有门槛的，希望是工作三年以上、年收入在一定量以上，这些人都是企业更愿意花钱去招聘的人。”

　　相比三大传统在线招聘网站在保护用户隐私方面始终受到一些诟病，戴科彬觉得既然招聘网站的盈利模式无非就是靠广告和向企业收费，细分市场的竞争力必须体现在服务细节方面。

　　“比如对求职者，我们做了一些蛮细节的工作，有16项隐私设置。”戴科彬说，这些细节多多少少都是满足用户并不想让别人知道自己想换工作或者不想让猎头以外的人知道自己的身份和电话号码。

　　从一开始定位在服务消费者的猎聘网已经成立了7年多，对猎聘网来说，最大的挑战仍然是如何做成足够大的平台，毕竟他们的目标用户—中高端职业经理人集中在一线城市，传统招聘网站在二三线城市的优势仍然在。

　　它们也都看到了社交媒体对在线招聘的挑战。虽然商务社交网站LinkedIn目前还没有真正进入中国市场，但是它们在国内的“模仿者”已经不少，包括天际网、优士网。

　　而事实上如果LinkedIn真正进入中国市场，它暂时还没有一个同等规模的竞争对手。曾经号称是中国版LinkedIn的优士网在2010年上线以来共经历三轮融资，在2012年年底陷入财务危机，如今已经在三个月内裁员超过半数，正在寻求出售。

　　“据我了解中国所有仿照LinkedIn的网站都不行，这种职业社交听起来很美，”戴科彬说他认为用户对建立人脉关系的社交需求存在，但是因为“中国人很讲人情世故，这种需求不在互联网上。”

　　周伯通招聘的创始人冯涛也同意戴科彬的看法，“职业社交网站的目标人群都在微博上，活跃度或者影响范围也在微博上。线上的关系太弱了。”

　　冯涛和他的周伯通招聘就在利用社交网站发布招聘信息服务。在创业之初，他觉得三大招聘网站—中华英才网、前程无忧和智联招聘虽然存在多年，但是大公司招聘仍然有问题，“大公司能收到很多简历，但信用和筛选机制存在很大问题，三大鼓励你去投简历，但是当某个职位真正需要人的时候，几万封简历其实没用。”

　　相比之下，小公司在品牌效应上很难与大公司竞争。

　　冯涛觉得通过人与人之间的推荐和专业社区投放是提高招聘双方匹配程度的好方法。因此周伯通招聘的做法一方面是通过与社交网站合作，发布招聘信息邀请熟人推荐，另一方面是在专业社区投放招聘信息，更有针对性的找到候选人。“不过我们的产品也有问题，比如保护用户的隐私，2013年还要改进。”冯涛说。

　　但冯涛并不认为通过社交网站的招聘服务会颠覆传统的在线招聘网站，“社交网站只是方法之一，网络招聘市场是存在的，过去三大同质化竞争了那么久，市场还是有空间给新的更多的小公司去做事情的，不追求大而全，而是小而精。”